笔趣阁 > 都市小说 > 读档2013 > 51、飞轮效应
    超人的补贴大战一方面引爆了国人用手机叫车的出行习惯,另一方面把国内互联网经济推到了补贴经济时代。

    对此,关煌有清晰的认识。

    为什么会有说,始作俑者,其无后乎?

    接下来很多移动互联网创业公司如果不上补贴做推广的话,将面临更为残酷的创新挑战。

    《商业》杂志采访超人公司的创始人时,关煌总结说:

    “因为互联网激烈的竞争和充沛的资本,已经让现在的中国互联网从免费经济走到了补贴经济,互联网最早是收费经济,最早的Windows操作系统是收费的,最早的杀毒软件是收费的。

    “以360为代表的免费软件,干掉了所有的收费杀毒软件,淘宝干掉了eBay,整个互联网竞争越来越白热化,淘宝用来教育用户的10年在团购行业里被压缩到了1年。

    “在我看来,不管是免费经济还是补贴经济,它始终是营销层面的创新。我相信随着整个资本趋于理性,寒冬到来,整个行业还是会回归到商业的本质。那就是通过不断地去创造好的服务,不断地去创新和加快技术的进步,来赢得市场。”

    补贴大战再这样打下去,超人出行和快的打车势必两败俱伤,国外巨头优步已经开始招兵买马。

    于是,阿狸的马老板交易,超人出行和快的打车“坐下来喝杯茶,商量一下,下一步如何干得更智慧点”。

    双方鸣金收兵,打车市场恢复平静。

    谁也不知道下一次战争什么时候爆发。

    关煌回到海城,虽说短短三个月,就有了时光荏苒的感觉。

    与年初相比,此时的超人已经完全变了样。

    省内百亿公司虽然不少,但互联网公司,超人还是第一家。

    在经济形势“硬着陆”的今天,一家创业公司,逆势上涨,其中蕴涵的意味,稍微琢磨一下就懂了。

    “关总”,黄兆有第一个来汇报工作。

    “这段时间辛苦了”,关煌对于老黄最近的工作还是比较满意的。

    超人外卖稳扎稳打,开始深耕市场,订单量节节攀升。

    虽然美团和饿了公司一直在追赶,但是成效不大。

    超人率先在全国跑马圈地,完成全面覆盖,为自己构建了护城河。

    互联网创业的先发优势十分重要。

    超人先开站,

    竞争者想跟上,就要花费更大的代价,通常是3-5倍,而成功率只有30%左右。

    黄兆有带着敬佩说:“没有您的运筹帷幄,辛苦再多也没用。”

    这倒不是吹捧。

    没有关煌的战略选择,超人发展的再好也不过是外卖行业第一,一超多强。

    还要小心应对其他竞争对手,哪像现在把美团和饿了压的喘不过气来。

    烧钱补贴的主攻方向是打车,但溢出相应波及到外卖市场。

    超人在三月份成为全国第一家日均订单超过一百万的公司。

    关煌笑笑,没有接话,大海航行靠舵手,制定战略本来就是他的责任,嘴里继续说道:

    “现在公司的飞轮效应正在显现,我们要做的就是不断深挖各个业务板块,从而形成巨大的势能。”

    “是的。”

    ……

    “飞轮效应”是指,一个公司的各个业务模块之间,会有机地相互推动,就像咬合的齿轮一样互相带动。

    一开始从静止到转动需要花比较大的力气,但每一圈的努力都不会白费,一旦转动起来,齿轮就会转得越来越快。

    就像超人重金打造骑手团队,已经把美团和饿了么远远抛在身后。

    从外卖业务来说,“用户—订单—骑手”就是一个飞轮,用户多了,订单就多了,订单量上去了,骑手挣得多,骑手收入高了,服务就好了,反过来吸引更多的用户来使用超人app!

    从整个公司来说,“外卖—打车”业务相互促进,一旦旋转,会超乎想象。

    关煌:“美团和饿了么有什么动静没?”

    黄兆有:“暂时没有发现。”

    关煌:“饿了么还好说,美团是一个可怕的对手,要时刻注意它的动向,一旦有动静,马上要做出应对。”

    饿了虽然是市场的开拓者,目前占据外卖市场第二的位置,但是潜力不足。

    和出行市场一样,有超人外卖珠玉在前,饿了公司想融到巨额资金比较困难,只能稳扎稳打,慢慢发展。

    然而,市场不会给它留下太多时间。

    美团暂时落后,但是体量在那放着的,手握巨额现金,一旦开始烧钱补贴,就会快速占领市场,成为可怕的对手。

    黄兆有:“我们有专门的信息收集小组,随时跟踪角度,不怕他们突然袭击。”

    关煌:“这就好,咱们之前是激进,用一年时间走完了三年的路程,现在就要转变策略,稳定,只要我们自己不犯错,竞争对手不可能超越我们。”

    黄兆有明白这个理,激进带来垄断地位的同时,也隐藏了巨大的隐患。

    超人毕竟是一家新公司,有许多课要补,“关总,我最近一直在考虑,必须要重新设计合理的组织架构。”

    “嗯?”

    “咱们现在的一个大区经理管3、40个城市经理,这根本是管不过来的,上传下达有很大问题。”

    关煌也体会到了,他在北京站的几个月,感觉上下的交流存在问题,

    “是这样的,总部的人整天一通琢磨,有很多想法,但他们想什么,下面也不知道,下面发生了什么他们不知道,你是怎么考虑的?”

    黄兆有拿出自己准备的方案递了过去,简单解释道:“我根据竞争情况和团队规模,把全国改成了8个大区。有的大区设为两层结构,有的大区设为三层结构。这样销售VP管8个大区经理,向大区经理汇报的下属既不会太少也不会太多,大概就是5-10人之间。”

    关煌一边看,一边点头。

    老黄还是很用心的,设计方案简单明了,有理有据。

    但能不能行,还需要他自己判断。

    按照常理来说,直接下属不能超过10个人,太多容易出现混乱,5-7人为宜,这与能力无关,与人性有关。